Alan Mulally, 65 anni, guida la Ford dal settembre 2006. Dopo 37 anni di Boeing, non sale l’ultimo gradino e allora da Seattle plana a Dearborn, sobborgo di Detroit. Alla Ford trova un buco di 17 miliardi di dollari e decide di cambiare marcia. Chiede e ottiene dalle banche prestiti per 23,5 miliardi, ipotecando anche il marchio dell’ovale blu, comincia a dismettere marchi per fare cassa e concentrarsi sui soli Ford e Lincoln. Vara la strategia One Ford, cioè una stessa azienda in tutto il mondo, e ristruttura chiudendo fabbriche e licenziando. Fa tutto questo prima che l’America e poi il mondo sprofondino in una nuova grande depressione, tant’è che la Ford si salva da sola senza i soldi delle amministrazioni Bush e Obama, mentre Gm e Chrysler finiscono in bancarotta. Nel 2010, il suo gruppo ha chiuso con un utile operativo record di 8,2 miliardi, perdendo solo in Europa. Incontriamo Mulally a Roma, venuto a ritirare il premio Top Manager World 2010 della rivista Interautonews.

Nel 2006 ha capito che sarebbe arrivata la crisi, gli altri no. Come ha fatto?

 Con 17 miliardi di dollari all’anno di perdite si finisce il gruzzolo molto rapidamente. Quando sei in una situazione di crisi devi focalizzarti sul core business. Abbiamo deciso di usare i nostri asset in tutto il mondo, perché pur globali, eravamo di fatto una serie di aziende regionali, e abbiamo ristrutturato. Poi abbiamo deciso di farci finanziare questo piano, senza esaurire le risorse economiche. Nei 23,5 miliardi ottenuti dalle banche, c’era un cuscinetto per un rallentamento dell’economia, anche se non l’avevamo previsto così serio. Avevamo visto che i prezzi dei carburanti salivano, l’inflazione che aumentava… Poi, per accelerare lo sviluppo, in piena recessione abbiamo investito là dove tutti gli altri invece avevano ridotto i loro investimenti. Sono molto orgoglioso del fatto che non abbiamo dovuto accettare fondi pubblici. A oggi siamo già rientrati di 17 miliardi.

 Pensa di non aver fatto errori, anche in rapporto alla crisi di Gm e Chrysler?

 Non posso immaginare cosa sarebbe successo se non fossimo riusciti a fare tutto questo in tempi stretti… Riguardo Gm e Chrysler, stavano veramente in crisi e io sono un capitalista, credo nel mercato e il mercato deve decidere chi deve sopravvivere. Ma noi abbiamo deciso di aiutarli e di testimoniare a loro favore di fronte alla commissione del Senato. Se la Gm e gli altri fossero andati a fondo, avrebbero tirato giù tutta la struttura industriale, e forse anche tutto il paese e, perché no, forse anche il resto del mondo.

L’Europa è un punto debole, per Ford come per gli altri due americani. Perché?

Rispetto agli Stati Uniti, quel che l’Europa non ha fatto è stato dare una capacità produttiva rapportata alla domanda. Qui ci sono costi fissi e un’eccedenza di produzione, dunque un comportamento antieconomico. Noi abbiamo subìto una riduzione della nostra fetta di mercato e cerchiamo una crescita sostenibile. Quelli che cercano soltanto una migliore quota di mercato non sopravviveranno a lungo. Non si può offrire in saldo delle vetture dopo averle costruite solo per aumentare la fetta di mercato.

 E’ soddisfatto della joint venture con Fiat in Polonia? E della Russia? Lì Sollers ha rotto con Fiat per accordarsi con voi.

 In Polonia, il rapporto con Fiat è stato di grossi vantaggi per noi e per loro. In Russia siamo stati sempre presenti e siamo veramente contenti di avere questa joint venture al 50% con Sollers. Prevede delle fusioni nel mondo dell’auto? Penso di sì, nonostante ci siano storie di fallimenti, perché c’è ricerca di sinergie. Ci saranno dei raggruppamenti. Ma noi non intendiamo acquisire altri marchi. A me piace tanto il nostro piano Ford perché noi stiamo integrando… Ford!

 Quanto Ford crede nell’auto elettrica?

 Entro il 2020, nel mondo il 15/20% di tutti i veicoli avranno trazione elettrica, ma il 70% saranno ibridi. Per ragioni di costi e di mancanza di infrastrutture. Ecco perché pensiamo che richiederà un po’ di tempo. Noi stiamo elettrificando tutta la piattaforma in modo da poter costruire su una sola linea un modello elettrico, benzina o diesel, per poter vendere a un prezzo competitivo. E indipendentemente dalla tecnologia, bisogna lavorare con i vari governi per mettere a punto le infrastrutture di ricarica.

 Immagina un nuovo modo di vendere automobili?

 Abbiamo pensato, perché no, a internet, al fatto di far giungere le informazioni al posto giusto, però non abbiamo trovato un modello di business. Il cliente vuole un viso, una persona, vuole avere un rapporto anche per tutta la durata di vita dell’auto, soprattutto per le nuove tecnologie che stiamo cercando di mettere dentro. In Cina, per esempio, investono molto su internet e lo shopping viene fatto usando internet. Noi diamo tutti i dati disponibili in rete, le infrastrutture a cui la gente può accedere, però dopo aver letto tutto, vogliono un contatto umano con il venditore per sapere, per essere rassicurati che ci sarà qualcuno che li prenderà sottobraccio.

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