Ho scritto la settimana scorsa della necessità da parte del marchio Volkswagen, affidato dal luglio prossimo all’ex-Bmw Herbert Diess, di generare ulteriori 3 miliardi e mezzo di profitti operativi per raggiungere un margine del 6% entro i prossimi due – tre anni. E ho letto pure che Volkswagen sarebbe disposta a cancellare la Polo tre porte, pur di risparmiare. “Ceasing unprofitable models and reducing expensive vehicle equipment may improve results by well over 1 billion euros this year“, ha detto il numero uno Martin Winterkorn.
Ho poi letto che Jim Farley, il nuovo capo di Ford Europa, ha ripetuto la solita storiella del tipo: “Luxury brands are now in all the key volume segments, and the number of the value brands is growing so the traditional space for the mainstream brands is not as big as it used to be“. Un po’ superficiale come analisi, per un marketer sofisticato come Farley.
La verità è che per far soldi, soprattutto in Europa, non basta tagliare i costi, c’è bisogno di un marketing forte. Intendo dei prodotti innovativi, una gamma competitiva, un intelligente revenue management, integrità dei prezzi: roba seria, non pubblicità. Né Diess né Farley possono pensare seriamente che a fare la differenza in Europa possano essere i monovolume Touran e Sharan, il megasuv Edge o la Mustang.
I giochi si fanno nel cuore del mercato, lì dove volumi e profitti trovano un punto d’incontro ottimale.
Non è vero che maggiore è l’ampiezza della gamma, maggiori sono le opportunità di vendita. In realtà, la semplicità dell’offerta (less is more) aiuta il manufacturing e si traduce in più alti tassi di conversione al momento dell’acquisto. Da questo punto di vista, il marketing Volkswagen, da sempre tradizionalmente orientato al sell-up, ha enormi margini di miglioramento, e la profittabilità del marchio non può che beneficiare da una dieta drastica in termini di riduzione di build combinations.
Per Ford si tratta invece di capire cosa vogliono i clienti europei, e di focalizzare le risorse su modelli che facciano la differenza: ‘One Ford’ non può voler dire ‘One Customer’. Non è vero – come implicitamente sostiene Farley – che maggiore è il numero di concorrenti in un segmento, minore è lo spazio per emergere. Tutti i nuovi prodotti contribuiscono a stimolare la domanda per una certa categoria di veicoli, che in ogni caso rappresenta il primo criterio di scelta del cliente (“di che tipo di macchina ho bisogno?). Tuttavia il segmento non si frammenta, anzi i pochi prodotti vincenti sono quelli veramente innovativi, che sfruttano l’interesse dei clienti per la categoria e finiscono per polarizzare la scelta.
