Volkswagen, meglio tardi che mai

In un post del 26 aprile scorso avevamo previsto che “le risorse generate dal core business non basteranno, e qualcuno dovrà pur decidere dove e come trovarle”.

Puntualmente, la scorsa settimana Matthias Müller, ad di Volkswagen, ha indicato nella complessità del gruppo la causa principale dell’attuale situazione, e di conseguenza nella semplificazione l’opportunità più grande per venirne fuori, e generare le risorse necessarie per affrontare le sfide più importanti dei prossimi dieci anni, dallo sviluppo delle vetture elettriche a quelle low cost, dalla guida autonoma ai servizi di mobilità.

Una diagnosi che francamente non dovrebbe sorprendere, dal momento che tutti sanno che, come ha sottolineato Arndt Ellinghorst di Evercore ISI, “everything at VW is totally over-engineered“, e che avrebbe richiesto da tempo interventi radicali, a prescindere dalla crisi nata dal ‘dieselgate’. Meglio tardi che mai. D’altra parte, è noto che nell’industria automobilistica, salvo rare eccezioni, si tende a reagire ai problemi quando si manifestano piuttosto che anticiparli, soprattutto quando la realtà viene distorta da lauti profitti generati da fattori contingenti e non duraturi.

In particolare, Müller ha annunciato la fusione delle attività di componenti, che oggi si trovano all’interno dei vari brand, in un’unica entità in grado di competere con i fornitori esterni, così come fanno da anni i concorrenti, Ford, GM, perfino Toyota. Si tratta indubbiamente di un’iniziativa importante, che riguarda 26 fabbriche e 67 mila dipendenti, di cui dovrebbe beneficiare soprattutto la profittabilità del marchio Volkswagen, e che dovrebbe fermare un’emorragia di spesa che negli ultimi cinque anni è passata da 80 a 144 miliardi di euro.

Ulteriori forme di semplificazione dovrebbero venire da una revisione dei 12 marchi in portafoglio, con le moto Ducati in cima alla lista ed un’ipotesi di IPO per il business dei camion, e da una sensibile riduzione dell’offerta, con un taglio di oltre 40 modelli (tra i 340 attualmente in gamma), che in parte dovrebbero essere rimpiazzati, entro il 2025, da 30 veicoli o versioni a propulsione elettrica.

La semplificazione della gamma a sua volta dovrebbe portare ad un approccio di marketing più focalizzato: con una maggiore rotazione dello stock le spese di vendita, insieme a quelle generali e di amministrazione (SG&A), dovrebbero scendere al di sotto del 12% del fatturato.

Così facendo, Müller punta a ottenere risparmi di almeno 8 miliardi di euro l’anno, riducendo l’incidenza sul fatturato degli investimenti, che da qui al 2025 di circa dovrà scendere di circa un punto per allinearsi ai valori medi della concorrenza (pari a circa il 6%), e ad aumentare la redditività, con un margine del 7-8% ed un ritorno sul capitale superiore al 15%.

Sarà sufficiente?  Inutile dire che molto dipenderà dall’andamento del marchio VW, i cui profitti operativi sono crollati da 514 a 73 milioni di euro nel primo trimestre di quest’anno e le cui vendite continuano ad essere penalizzate dallo scandalo delle emissioni, e dalla velocità con cui procedono le campagne di richiamo.

In Europa, nei primi cinque mesi del 2016, il marchio Volkswagen cresce appena dell’1% mentre il mercato cresce del 10%, con un punto secco di perdita di quota. Negli Stati Uniti, dopo oltre nove mesi, entro fine giugno il gruppo dovrebbe finalmente raggiungere un accordo con le autorità competenti che prevede il riacquisto di quasi mezzo milione di auto o, in alternativa, l’offerta di riparazione dell’auto, con un costo totale stimato a circa 10 miliardi di dollari.

Un’altra questione che non sarà risolta prima di fine anno è invece quella relativa alla multa che il gruppo Volkswagen dovrà pagare per aver violato il Clean Air Act: secondo l’EPA, l’agenzia di protezione dell’ambiente, l’installazione del software truffaldino potrebbe costare ai tedeschi fino a 18 miliardi di dollari.