Il ragionamento intorno alla costituzione del secondo gruppo automobilistico europeo fra Psa Opel si è finora concentrato su aspetti per così dire strategico-industriali, potenziali sinergie, piattaforme comuni ed efficientamento dei costi.
Certamente sono elementi sostanziali che hanno convinto l’ingegner Tavares a fare il grande passo. Di questo ne ha dato conto in una dettagliata presentazione agli analisti, in cui si accenna, seppur sommariamente, anche ad alcuni aspetti di “branding”, ovvero ad una dimensione meno razionale e tangibile del business, come ad esempio il posizionamento ed il ruolo da attribuire ai singoli marchi, intesi innanzitutto come sistemi valoriali. Dimensione che un ingegnere formato ad una delle “grandes écoles” francesi ritiene probabilmente marginale, da lasciare magari alla valutazione di esperti “marketeer”.
La cosa non sorprende, le grandi sfide si giocano ormai sul campo degli ingenti investimenti in innovazione, di razionalizzazione della capacità produttiva, di ricerca continua di economie di scala. E qui la razionalità degli ingegneri e degli uomini di finanza è vincente.
Eppure, vederla applicata tout court al posizionamento dei 3 marchi della nuova alleanza Psa Opel – lasciamo fuori DS, che, almeno per il momento, ha un peso assai marginale – facendo una semplice somma algebrica delle rispettive quote di mercato, suscita qualche perplessità.
Guardando alle cose italiane, per esempio, è quanto meno discutibile la tesi espressa nella suddetta presentazione per cui la nuova alleanza manterrà in futuro una quota di mercato del 14%, somma delle attuali quote dei singoli marchi, sulla base di una presunta non “cannibalizzazione” tra Peugeot ed Opel – infatti, solo l’8% dei clienti Peugeot dichiara di aver considerato Opel.
Il ragionamento appare assai parziale, perché non si dà conto del ruolo di Citroën, che, al di là di potenziali differenziazioni di offerta prodotto (che in realtà tenderanno a diminuire per creare sinergie industriali) e di target cliente, oggi occupa un territorio di posizionamento pricing non distante da quello di Opel, in un mercato generalista sempre più polarizzato tra “low cost” e “premium volume”.
La domanda che pare non trovi risposta è se ci sia davvero spazio all’interno della stessa alleanza per 2 marchi posizionati sostanzialmente allo stesso livello, o, vista da altra prospettiva, quali leve dovrebbero consentire la massimizzazione del valore di entrambi i marchi, tali da consentire il mantenimento della quota. La storia anche recente ha dimostrato che le reti di distribuzione hanno ancora un forte influenza sulle scelte del consumatore.
Il ritiro del marchio Chevrolet, nel nostro recente passato, ha lasciato sul campo almeno due punti di share, che Opel non ha saputo recuperare. E la ragione sta probabilmente nell’aver sottovalutato il ruolo della rete di vendita Chevrolet, in Italia frettolosamente liquidata forse per cercare quelle sinergie ed efficienze di costi che si cercano ora nella alleanza industriale.
Non c’è da stupirsi se oggi entrambe le reti Psa ed Opel si pongono seri interrogativi sul proprio futuro, né se iniziassero a guardarsi intorno e a diversificare (ulteriormente) il portafoglio marchi. Naturalmente, quel 14% diventerebbe non un punto di partenza, ma magari un target ambizioso. E forse costoso. Con buona pace delle efficienze e delle sinergie. La dura legge del marketing.
Un veicolo di promozione potrebbe passare attraverso la storia del marchio, Opel nella fattispecie
vanta una nutrita storia nel campo dei rallyes negli anni 70/80 quando le vetture Opel riempivano gli elenchi partenti dei rallyes in tutta europa…
Perchè allora non andare a riproporre una Kadett GT/E in chiave moderna dando prova di una intelligente visione strategica come stanno facendo FCA e Renault con modelli pescati dalla lo storia più “romantica” come 124 Abarth, Alpine A110, Fiat 500, Alfa Romeo 4C, ..