Sono passati sette anni e mezzo da quelle 26 cartelle di Sergio Marchionne ceo di Fiat Chrysler intitolate “Confessions of a Capital Junkie”, confessioni di un drogato da capitale. Adesso un “tributo al Maestro” è venuto da Luca de Meo ceo del gruppo Renault con le sue “Confessions of an Innovation Junkie”, 80 pagine per raccontare il nuovo assetto del suo business, diviso in 5 punti. Una “Revolution” ha scritto in inglese, chissà se perché révolution in francese va maneggiata con cautela.
Si è detto molto su questo cambio marcia del gruppo Renault, che punta il compasso innanzitutto sullo scorporo delle attività elettriche in una società (Ampere) da quotare in borsa più o meno fra un anno. Su Automotive News Europe, qualche analista ha storto il naso perché de Meo avrebbe imboccato la strada della complessità. Lui ribatte che l’operazione è fatta di orizzontalità come richiede la nostra epoca, cioè apertura alla partecipazione di altre società e non tutte automotive (vedi Google, Qualcomm e così via). Il tempo dirà la sua, anche se quel che il ceo ha fatto nei primi due anni di Renaulution (altro titolo a effetto, questa volta con copyright) è risultato ok.
Ma nelle confessioni da Innovation Junkie è pure compreso un totale silenzio sulle relazioni con Nissan, partner di Renault dal 1999.
Proprio in questi stessi giorni su Netflix ho visto (ben consigliato) un documentario su Carlos Ghosn, l’ultimo imperatore dell’Alliance Renault-Nissan, arrestato in Giappone nel novembre del 2018 con pesanti accuse di illeciti finanziari provenienti dai dipendenti di Nissan e poi fuggito nella sua Beirut un anno dopo come in un film di James Bond. Un bel lavoro, sì da consigliare.
Durante la visione, ogni tanto mi sembrava di essere lì con Ghosn, forse il top manager che negli anni ho seguito più da vicino. Dalla prima intervista ottenuta in corsa dopo il primo stupefacente bilancio semestrale di Nissan sotto le sue “cure” durissime, fino a una settimana con lui in Giappone (unico giornalista italiano) prima dello sbarco da imperatore a Parigi nell’aprile del 2005. Senza contare le incursioni negli incontri stampa o un pranzo seduto a un metro di fronte a lui che, parlando di auto elettrica, a bruciapelo mi chiede: “Lei a Roma dove va a fare benzina?”.
Renault-Nissan e le storie tese, giusto un riassuntino per capire meglio il silenzio delle confessioni: nel 1999, la piccola Renault salva dalla bancarotta il gigante Nissan, ne acquisisce il 43% cioè il controllo pieno (in Giappone sarebbe bastata una quota molto minore) dando allo junior partner il 15% di se stessa e senza diritto di voto. Shock nel Sol Levante, seguito da un malessere mai passato.
E’ un matrimonio di non amore ma che nel complesso funziona, finché a Parigi Ghosn riceve il “consiglio” dall’Eliseo, storico azionista di riferimento del gruppo, di sterzare verso una fusione. Nissan, che rapidamente risanata negli anni ha contribuito ai bilanci di Renault con centinaia di milioni, si ribella: Ghosn cade, Renault sbanda, Nissan pure. Ma sbandare è meglio di un “merger”, che laggiù a est significherebbe fine di mondo dopo aver vissuto l’Alliance – dicono alcuni giapponesi nel documentario – come “aver perso la guerra”.
Per un drogato da Nissan come me (scherzo) rivedere in tv Patrick Pélata, ai tempi numero due di Ghosn e a lungo in Giappone, è stata una piccola emozione. Pélata mi raccontò con dettagli inediti per un libro in un desolato agosto parigino del 2009 come nacque la prima sperimentazione dell‘elettrico Nissan che portò poi alla Leaf, pioniera del nuovo mondo a zero emissioni che ci si prospetta. Se non sbaglio, fu la sua ultima intervista prima di essere sacrificato per salvare Ghosn dal disastro delle accuse infondate di spionaggio industriale a tre alti dirigenti Renault, come lui stesso racconta nel documentario.
Oggi le relazioni fra Renault e Nissan sembrano molto meno tese, grazie a un dialogante de Meo e soprattutto al presidente del gruppo Renault Jean-Dominique Senard, membro della ristretta élite parigina e figlio di diplomatico. Nissan, che è tornata a fare profitti dopo due anni, tuttavia appare ancora un cavaliere esistente ma riluttante all’Alliance.
Detto che l’epoca dello “stand alone” sta finendo come si vede anche in Honda (finora medaglia d’oro di “stand alone”) con il suo nuovo ceo Toshihiro Mibe, indiscrezioni di Bloomberg parlano di una trattativa perché i due alleati remino decisamente dalla stessa parte: Renault chiederebbe di mettere soldi in Ampere, in cambio Nissan riavrebbe da Renault parte di quel 43% fino ad arrivare a un livello paritario del 15%.
L’idea è sensata, perché mira a (ri)stabilire una fiducia nell’Alliance di Nissan, che forse non c’è mai stata. E naturalmente a lavorare meglio insieme, come dovrebbe essere ogni santo giorno in una vera partnership.
Nelle sue confessioni de Meo fa anche capire che la nuova joint venture al 50% con i cinesi di Geely per produrre insieme motori termici e ibridi (già succede con Nissan) permette a Renault di trovare economie di scala come e quando vuole. L’intesa pare sia stata presa male da Nissan, scrive Reuters: i giapponesi non si fiderebbero dei cinesi (e potrebbe essere reciproco, la storia non è dalla loro parte).
Forse a Parigi non vogliono dire “l’intendenza seguirà” come de Gaulle (o forse prima Napoleone), ma nell’operazione Geely un messaggio chiaro c’è. Per Nissan e per il resto del mondo.
problema da risolvere non è semplice.
De Meo né è consapevole.
Per affrontare la transizione della mobilità verso l’elettrico ha traferito rischi e oneri ad altra società per mantenere distinte le due produzioni fino a quando una delle due prevarrà e il nostro potrà finalmente fare la scelta di Sophie.
Al momento, a parte le debite eccezioni, le industrie automotive per costruire vetture elettriche devono approvvigionarsi di componentistica prodotta altrove da altre industrie che ovviamente impongono il loro profitto e i loro prezzi.
La catena del valore di Michael Porter è quella dei costruttori di componentistica non dei marchi automotive.
I ricavi dei costruttori automotive sono relegati ad una percentuale minima, la piattaforma, la carrozzeria e l’assemblaggio, sul resto dei componenti sono i fornitori a guadagnarci ed a dettare i loro prezzi.
Poi c’è il problema prodotto.
Allo stato attuale non c’è ancora una vettura elettrica efficiente, utilitaristica e funzionale ai bisogni delle famiglie europee, degli artigiani, delle piccole imprese di servizi sul territorio come non c’è una citycar con queste caratteristiche.
Le idee ovviamente non mancano, come la Renault 4EVER Trophy o la consorella R5 Prototype di un’altra generazione rispetto a ZOE e LEAF ma al momento sono simulacri non ancora realizzati.
Le tecnologie non mancano anche per l’elettrico fuel cell a idrogeno, ma ancora non vengono impiegate e la produzione industriale non è così diffusa in Europa, tantomeno scalabile per altri modelli e per abbattere i costi e mi riferisco anche al fotovoltaico integrato in tutte le superfici della carrozzeria per avere un minimo apporto solare all’autonomia.
I produttori tradizionali, primi tra tutti i francesi Renault e Stellantis hanno già delineata la strategia: pagare i crediti verdi invece delle sanzioni per il superamento dei limiti di emissioni di tutta la gamma, alla concorrenza, ovvero ad altra società che produrrà solo elettrico, rappresentata dagli stessi azionisti.
Renault verserà i crediti verdi all’altra sua società di veicoli elettrici e Stellantis elargirà crediti verdi finanziando Maserati scorporata o altro, alimentando così ricerca e sviluppo sull’elettrico.
Società che verranno scorporate e che godranno di un flusso di crediti dalla società che produce le endotermiche e le ibride senza perdere il capitale degli azionisti che passa da una società all’altra.
Questa francese è la sola strategia per far convivere e vendere indistintamente elettrico ed endotermico senza fare al momento la scelta di Sophie e regalare soldi alla vera concorrenza.